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      雷軍:現金為王 信心比黃金還要珍貴

      原作者: 樂天 |原發: 雷帝網

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      新冠肺炎疫情發展至今,已經真實地影響到了經濟層面,很多企業開始感到了寒意。


      近日,小米集團創始人、董事長兼CEO雷軍近日也發文向業界喊話,分享了自己的五大企業過冬錦囊,重提“現金為王”。


      “雷氏過冬秘笈”一共五條,分別是:


      建立全員成本意識;在成本上嚴格把控;把費用分成固定費用和變動費用兩塊;嚴管應收款和庫存兩個基本點五;省錢有技巧,要靠群策群力。


      這五條的核心是低成本運營。同時雷軍結合小米的經驗強調:低成本運營只是手段不是目的,本質是要提高效率。


      雷軍繼而提出,要戰勝經濟周期,戰勝每個襲來的寒冬,企業需要有持續創新的能力,有戰勝困難的勇氣,并且看到未來的趨勢,堅定信心。


      文章最后,雷軍給企業打氣:“命運總會獎勵樂觀嚴謹、勇于行動的人。”


      附雷軍原文:


      新冠肺炎疫情來勢洶洶,已經在全世界掀起了一場重大戰役。環球同此涼熱,疫情不僅對人民的生命安全造成巨大威脅,對經濟的影響也越來越凸顯。做企業總是和各種不確定性打交道,特別是當下我們既要與新冠肺炎做斗爭,還要面對潛在的經濟下行的壓力,著實不易。


      企業要如何度過難關?這個問題我已不是第一次回答。歷史上金山軟件最困難時差點發不出工資,卓越網創業時也經歷了非典疫情。2008年金融海嘯席卷全球,很多年輕的創業者面對2009年的形勢不知所措。那時我主要是一名天使投資人,于是我在博客中分享了自己的經驗,后來被媒體總結為五個“過冬錦囊”。


      十一年過去了,我相信這五個辦法依然很有價值,因為小米一直在踐行,既是對極致效率的自我追求,客觀上也是一種未雨綢繆:以四季常態過冬天,則冬天亡;以冬天態度過四季,則四季存。抵抗疫情造成的經濟次生災害,需要全社會積極應對,其中企業無疑扮演了重要的角色。在此,我把這篇博文增補修訂,加入新形勢下的思考,希望能跟大家討論共勉。


      面對危機的五個建議 ——2009年博客文章


      步入2009年后,幾乎所有人都領略到這次冬天的寒意。不少人問我,創業公司如何過冬?


      我的回答和大家一樣:現金為王。持有足夠的現金量是生存的關鍵。我在二十年的職業生涯中,遭遇過多次冬天,甚至在1997年9月管理北京金山的時候差點發不出工資,所以無論壓力有多大,我堅持企業安全第一,保持充足的現金量。有了足夠的現金,的確可以輕松過冬。但我認為問題的核心不是現金,而是企業的基本生存技能:成本控制。


      如何有效控制成本呢?這的確是一個非常復雜的問題,和大家分享一些我的經驗。


      建立全員成本意識


      1. 成本意識要從公司創建開始建立。互聯網泡沫時期,資金成本比較低,創業公司比較容易融到了錢就開始“豪華型”創業。這些創業者沒有過苦日子的經驗,以為未來一帆風順,就開始大把燒錢,租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難,或者市場環境發生劇烈變化,企業很容易倒閉。平時沒有成本意識,真正遇到問題的時候再建立非常困難,由奢入儉難!


      2. 成本意識只有從老板開始,才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則,不反復強調,不建立成本控制的體系,整個企業成本管理一定非常混亂,也不容易成功。比如,華人世界的首富李嘉誠,一塊普通的電子表一戴就是二十多年,我相信李嘉誠旗下的企業成本控制一定會非常出色。(事實上能穿越周期的偉大公司,比如宜家等,他們的創始人都保持了知行合一,你無法想象一個本身生活極盡奢侈的老板能帶領團隊嚴控成本,長期保持高效運轉)


      3. 成本控制體系成功的關鍵在于建立全員成本意識。沒有全員的共識,各項成本是無法管理的, 會到處漏水。只有建立了這樣的意識,各種方案才能實施。


      遇到現金短缺的時刻,所有管理者的方案都是增收節支。我也非常贊同增收和節支兩手都要抓,但增收談何容易,市場競爭如此激烈,短期見效可能性不是太大。而只要自己努力,強化管理控制,成本很容易就降下來了。


      這里,比較難的是建立全員的成本意識,你可以告訴所有人:“省錢就是賺錢,每省一塊錢至少相當于賺三塊錢”。原因很簡單,一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等,還需要交銷售稅等,能剩下三分之一就算非常不錯了。


      在成本上嚴格把控


      控制成本的能力是任何企業都需要的基本技能。企業任何時候都需要控制成本,每個企業家都應該知道“勤儉治家”的重要性。在冬天的時候,股權融資、銀行貸款都非常困難,企業的資金壓力陡然增加,很多人束手無策,控制成本的壓力立刻凸顯出來。


      實施控制成本的要領是:該花的錢一定要花,不該花的錢一分錢都不能花。


      省錢不是不花錢,不花錢可能造成更大的浪費,所以,該花的錢一定要花,這是不能打折的事情。比如,辦公室我們可以租用便宜的辦公室,但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂,如果辦公室非常不舒服,員工的工作可能沒有效率,這是更大的浪費。


      不該花的錢一分錢不能花,要從每件小事做起,很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦,在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等非常大方,甚至基本不管。這些錢,創業的時候的確不多,但這種風氣一旦養成,很難改善,人一多,再遇到個別不自覺的人,這幾項成本就是天文數字了。其實,回報員工的方式很多,比如給與更好的報酬或者更多的股票等,不應該在管理上放松。


      把費用分成固定費用和變動費用兩塊


      企業的費用大致分兩類,一類是固定費用,每月都必須支付的,比如人員費用、房租、水電費用、帶寬、辦公設備及服務器折舊等;另外一類是變動費用,比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。


      固定費用非常可怕!這些費用一旦開始花,每個月都必須花,很難終止。還有,一旦習慣后,一般不會想到取消。所以,一定要高度重視固定成本,比如租用新的辦公室、租用IDC機房、隨意增加員工等。如何控制呢?在每年、每季度預算會上的重點就是固定費用的分析。


      變動費用每項看上去并不多,一個月總數好像也不大,但累積起來總數并不小。比如對于一兩百人的公司來說,每個月多三萬電話費,看起來并不多,一年就是三十六萬!!!還有很難管理的打車費、招待費等。這項成本是每月財務分析會的重點。如何管理交通費、電話費、招待費三項最難管理的費用呢?各家有各家的高招,以后我詳細介紹我用過的一些辦法。


      這樣分類的好處在于,企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機,先停掉所有的變動費用,然后分析固定成本,逐項定計劃消減,整個成本就一步一步控制下來了。在2003年,非典前金山費用大約在450萬/月,我們發布控制費用的緊急要求后,成本迅速控制在250萬/月以內。


      嚴管應收款和庫存兩個基本點


      小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業,帳上的現金比較多,首要關心的是現金流,如果當月賺錢但是現金流是負的,一定要認真核查,如果有問題,要及早解決。差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定比較慎重,這里我們就不討論采購管理的問題。所以,管理現金流就是管理應收款和庫存問題。


      有位企業家說得非常形象:“應付款是一定要付的,應收款是一定收不回來的”。一定要嚴格管理應收款:修改銷售政策,盡量現款銷售;成立專門小組負責催收應收款,控制應收款的增長。


      同時注意好庫存管理,所有業務主管定期到庫房現場辦公,解決庫存相關問題,加大庫存處理的力度和速度,保持庫存的周轉效率。


      省錢有技巧要靠群策群力


      智冠老總王俊博年過半百,是臺灣游戲業泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題,他說很簡單,比如請客,要讓客人滿意還要控制成本,怎么辦?“在最貴的地方點最便宜的菜,在便宜的地方點最貴的菜”。一句話把控制成本同時要做好事情的精髓說出來了。


      互聯網創業企業都要買服務器。很多人第一反應就是要買名牌服務器,穩定,服務品質好,可是這樣的服務器一臺就是兩萬多。但創業企業沒錢怎么辦呢?一個創業者告訴我,他們買的全部是破產網游企業的服務器,幾乎全新的服務器,只要兩三千塊錢。另外一個創業者告訴我,他的服務器全部是電腦城里組裝的PC機,用軟件辦法解決穩定性問題。省錢的招數很多,只要大家愿意琢磨交流,有很多辦法。Google用的服務器就是組裝的PC。


      我再舉一個例子就是做廣告。1999年我們啟動了金山詞霸“紅色正版風暴”的大型市場活動,但我們總共只有四十萬的預算,怎么辦呢?為了給市場足夠的震動,我們想了很多辦法。比如投《電腦報》廣告,正常情況下應該一期報紙投幾個整版,我們在一期中只投了連續四個 1/4頁廣告,再在其他每一頁都投了一個欄花廣告,這樣,給讀者的感覺是幾乎每頁都有我們的廣告,鋪天蓋地,實際上只花了一個整版再加幾個欄花的錢。


      最后,我總結一下如何過冬的主要觀點:對于現金充沛的企業,在冬天要大膽。別人恐懼的時候,各種運作成本都很低,比如市場費用、員工的雇傭成本等,這時大膽擴張,可以用較低成本建立較高的競爭門檻。


      現金嚴重不足的企業,嚴格控制成本。認真檢查固定成本,每項固定成本都要問一下是否可以節約,如每月支出的辦公室、帶寬等;變動成本盡量取消。還有,盡量只做六個月以內能產生收益的項目。


      活下去才是硬道理,這就是創業的生存法則。


      以上就是我2009年時發表的博文,主要面對的是創業公司,后來被總結為實現企業控制成本過冬的五個錦囊。2010年,我選擇再次創業,創辦了小米。十年過去,對于企業如何度過難關又有了一些新的思考。


      首先需要說明一點,嚴控成本的本質是提高效率。控制成本對于任何一個公司都非常重要,但其根本目的和出發點是提高效率。片面地以低成本為目標,可能熬一時的危機,但無法在未來的競爭中立足。只有以提高效率為目標,才能在危機中保持長久的戰斗力。


      小米的創業選擇了一條極為艱難的道路,需要在“硬件+新零售+互聯網服務”的鐵人三項中成為全能選手。過去十年,小米模式得了到充分的驗證,用9年時間成為了最年輕的世界500強,用6年時間成為了智能電視的中國第一,現在還是全球排名第四的手機品牌。這其中,效率就是小米模式的靈魂。


      小米效率的提升來自運營成本,尤其是交付產品給用戶時交易成本的極大降低。小米獨特的商業模式使得商品既好又便宜得以實現,建立了用戶信任。而持續贏得用戶的信任,是一家公司長久發展的基石。


      因為我們要面臨的絕不止眼前一個難關,經濟活動起起伏伏,誰也不知道明天和意外哪一個先來。企業只有真正實現世界級的效率,才能擁有穿越經濟周期、持續抓住行業涌現的新機會和長久保持優秀運營表現的能力。


      第二,要穿越經濟周期,企業還應該具備持續創新的能力。創新既包括產品的創新,也包括商業模式的創新。對于一家企業,創新的本質就是發現問題、解決問題,并從中找到發展機會。這既是企業的社會職能,也是企業不斷進步的源動力。


      回顧過去的幾次危機,成功越過的企業都擁有持續創新的能力。危機是一場考驗,是推動反思的終極命題,是企業價值、模式和生長潛力的試金石。不論非典還是新冠肺炎,災難本身不會利好任何事情。但能夠在危機中發現問題,并找到問題的解決之道,無疑擁有更好的生存優勢。


      在這次疫情中,長時間大范圍的隔離給人們的生產和生活帶來了很大的不便,因此能解決這一問題的“非接觸經濟”就獲得了很大的發展,同時居家在線辦公的大規模辦公也給更高效、更緊密的協同工作開啟了寶貴的實踐可能。


      在危機中,每個企業遇到的問題都不一樣。比如這次疫情,餐飲行業最突出的問題是現金流,對于手機行業最重要的是庫存安全和供應鏈問題。如何以創新的思維解決問題,是戰勝疫情影響的關鍵。


      第三,任何時候都要有戰勝困難的勇氣。


      相信大家都會同意,在這次疫情中,英勇無畏的醫護人員給了我們最多的感動。這種面對生死的勇氣,是我們所有人的精神財富。我時常在想,白衣天使其實也都是一個個平凡的人,他們的勇氣從何而來?后來我明白了,勇氣的背后是沉甸甸的責任。


      不久前,小米10系列開了一場純線上直播的發布會,這在高端旗艦手機中還是破天荒頭一次。很多人都問我,我們為什么敢于這么做?其中最重要的一個因素,就是行業的合作伙伴非常希望我們開這樣一個發布會,振奮行業的士氣,激發市場活力。


      那時我們感覺到,作為行業的一份子,作為中國經濟的一份子,我們的肩膀上也有沉甸甸的責任。企業是我們經濟生活的主體,在面對困難時不妨多想想對員工、對投資者、對合作伙伴、對社會的責任。我們多堅持一天,冬天就遠離一天,春天就走近一天。


      最后我想說的是,沒有一個難關不可逾越,無論面對什么危機,信心比黃金還要珍貴。


      疫情是一場突如其來的災難,但放在歷史長河中也不過是一瞬間。企業要戰勝時間,必須要目光長遠,看到五年甚至十年以后的大趨勢。有了這樣的視角,任何難關都不足以動搖對未來的信心。


      早在2010年創業之初,小米就以推動商業領域效率革命為己任,選擇了競爭最激烈的智能手機戰場中最艱難的一條創業路。2013年,小米就判斷未來是萬物互聯的時代。2019年,小米正式啟動了“手機+AIoT”雙引擎戰略,決勝5G和萬物智慧互聯。對于這樣巨大的機遇,疫情只是一個插曲,疫情過去后將會迎來高速的發展。


      疫情當前,我們除了勇氣之外,也要找到信心的來源。我建議不妨著眼所在行業的大趨勢,腳踏實地鍛煉好基本功。這樣在危機過去之后,必將迎來春光燦爛的未來。


      令人欣慰的是,戰疫進展越來越好,好消息不斷傳來。一面是方艙醫院關門大吉,另一面是正常的工作生活正慢慢回歸。小米10系列發布以來,在政府支持、合作伙伴的努力下,工廠復工速度不斷加快,相信不久后,就能迎來全行業的全面復蘇。小米已經作好了準備,繼續推出感動人心的新品,為國家的5G戰略落地添磚加瓦,讓大眾的智能生活變得觸手可及。


      我相信,命運總會獎勵樂觀嚴謹、勇于行動的人。大家一起加油吧!


      (編輯:王星


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