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      三個生鮮電商人的賣菜“掙扎史”

      原作者: 詹丹晴 |原發: 時代財經

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      風口之下,想要通過生鮮電商掘金者眾。然而風口過后……


      戴游的心里沒有多少把握,保證在2020年3月租約到期前,店鋪能恢復正常經營。他還在等,等app和微信小程序恢復正常,顧客重新在線上下單。


      他唯一能確定的是,如果沒有總部的支持,他絕對不會售賣生鮮食品。


      沒有再來過的貨車


      凌晨3點,貨車載著成箱成箱的蔬菜、水果、肉制品、海鮮等從安徽蕪湖鏡湖區內的一處物流園出發,經過萬春中路再拐進九華中路,在與赤鑄山中路交叉口的一個住宅小區里的一家商鋪前停下。


      等候著的店員接過貨品后開始進行分揀,將其中爛掉的葉子摘掉,再打包成一小袋一小袋,時針這時慢慢轉向了早上7點,顧客們陸陸續續到店里來取貨。


      這是過去8個多月里,戴游一直在操心的事。


      戴游的店約莫100來平方米,店內左側的幾排銀色貨架上放著打包好的果蔬,右側則是一個巨型冰箱,兩臺電腦被放置在門前的柜臺上,供店員處理訂單。


      這家店并不是戴游自己租下來的。


      2019年的年初,安徽本地一家生鮮電商來蕪湖做推廣,送了他一張充值卡,戴游隨后放棄了在平安保險的工作,主動聯系了對方,承包起一個店鋪的運營。


      戴游這么果斷,是因為他相信這種模式是未來的趨勢。


      這家生鮮企業采用的是“今日定,明日取;線上下單,到店自提”的模式。每天晚上10點,平臺的app和微信小程序就會停止接單,在接單結束后,倉庫就開始配貨,而戴游的忙碌則從倉庫的貨物配送到店開始。


      門店的房租、水電費、貨品都是總部提供和承擔的,戴游要做的,是雇傭三四個員工,讓門店正常運轉起來;招攬更多的顧客,把他們引流到微信群,拿下更多的訂單。


      附近的很多居民都愿意在平臺上下單,一是方便,二是實惠。生鮮食品都是總部統一采購的,售價比很多超市還便宜。不間斷的各種促銷信息在吸引著顧客消費:“新用戶到店注冊下單領6枚雞蛋或兩袋食鹽”、“每天一款一分購”……


      戴游的店有時候一天能拿下幾千塊錢的銷售額。他的妻子有些心動,2019年9月,也在蕪湖住宅小區更密集的地方盤下一家店,不過,與戴游零成本加入不同,妻子被要求提交15萬元的保證金。盡管如此,在他們看來,這仍然是一筆有前景的交易。等到了2019年10月,戴游也被要求提交1萬元的保證金。


      補交保證金的背后,是這家生鮮企業因為瘋狂擴張已經燒光了數億元的融資,供應商的貨款、員工的工資無法如期結算。


      戴游沒有想到,錢交上去一個月后,這家生鮮電商因資金鏈斷裂,全國近千家門店陸續停止營業,微信小程序和App也暫停了服務。


      每天凌晨3點送貨上門的貨車再也沒有來過,戴游還在等,等總部恢復正常運營,他仍然相信這種模式比純做線下或送貨上門更好。


      戴游告訴時代財經,“我是能掙到錢的,”但是這家生鮮電商呢,他坦言,“總部可能會虧一點(錢)。”


      至于虧多少,戴游并不清楚。


      被輕視的生鮮行業


      如果說戴游加入的生鮮企業還留有一線生機——保留部分城市的門店正常運營,那么徐闖就沒有這么幸運了。


      2019年年初,徐闖從華南一家生鮮電商“逃”了出來,心有余悸。他沒有想到,在零售業工作十余年后,會遇到一個“說沒就沒了”的公司。


      這家生鮮電商燒光了融資的一個億,所有網點暫停營業,還拖欠了供應商貨款、員工工資、消費者數百萬的充值卡。


      兩百五十余人的QQ維權群里,通過法律手段拿回錢的人寥寥。


      這本來是一家被資本看好的企業,拿下了多輪融資,2018年時微信月活數據一度接近30萬,GMV達到數億元,同比增長率高達三位數。


      徐闖是在2018年加入這個團隊的。主修數學專業的他,2008年畢業后就一直在零售行業打轉,先是在卜蜂蓮花擔任生鮮業務的主管,而后又升職為采購部的總裁助理。2013年,他加入蘇寧易購,之后又在京東到家負責廣州市場的運營。


      2018年,正是生鮮電商的井噴之年,資本青睞有加,中國連鎖經營協會和《第三只眼看零售》聯合發布的《2019社區生鮮調研報告》顯示,2018年,社區生鮮企業融資總額為60.83億元,共有28筆融資。


      無論從融資情況還是交易額來看,華南這家生鮮企業都表現亮眼,風口之下,徐闖主動卷入其中。


      一開始,這家生鮮企業通過大量的補貼來吸引用戶下單,比如提供總值1億元的優惠紅包、新用戶下單滿99元減50元……但在徐闖看來,生鮮的高頻消費屬性決定了它無法通過持續大量的補貼來獲得流量。


      徐闖告訴時代財經,消費者每天都會購買生鮮,這決定了其會選擇一個便利性、品質、價格等組合起來最優的商家。假如家門口有家生鮮店,一公里之外也有一家生鮮店,距離遠的生鮮店可以通過補貼吸引消費者去湊個熱鬧,但是補貼一結束,消費者還是會選擇距離近的這家。“高頻的特性決定了其不會太受這種補貼的影響,除非補貼之后,那家店的經營品質、價格都明顯更優。”


      問題的關鍵是,華南這家生鮮企業花出去大量的補貼后,運營管理卻沒有跟上。


      在徐闖看來,生鮮的本質是整個供應鏈的運作是否順暢、高效。生鮮是一個非常“強管理”的品類。其管理涉及前端和后端,前端涉及社區門店或自提點,與店長的責任心高度關聯;后端則涉及供應鏈、庫存,如何適時安排促銷,什么時候安排哪些貨物優先配送,都需要精細化運營……但是很多生鮮電商沒有太多生鮮的底子,單憑互聯網的基因就想跑贏市場。


      2019年年初,華南這家生鮮企業開始陸續關閉旗下的門店、配送站,徐闖在對其復盤時總結了它“陣亡”的原因:一是融資進展不順利,導致資金鏈斷裂;二是被資本推著走,商業模式還沒有建立起來就開始大肆擴張;三是經營模式存在問題——“到家”模式的履約成本太高。


      惱人的橘子


      徐闖曾思考過一個問題——將一個橘子由騎手送往顧客家中,如何保證顧客付的款可以覆蓋這個橘子的采購價、騎手工資和倉庫運營成本,同時確保每次送出去的橘子都一樣好看美味。


      他得出的答案是:生鮮為什么一定要做配送?


      在離開華南那家倒下的生鮮電商后,徐闖加入了本地另一家社區生鮮店,擔任電商板塊的負責人。


      關于“到家”還是“到店”,徐闖跟公司的想法相左。公司從線下發家,用了十來年的時間在珠三角開了300家門店,他們希望在線上嘗試多種業務模式。而徐闖則在經歷了上一家生鮮電商的倒下后,變得更加謹慎。他給公司提議,只做“到店”。


      “到家”與“到店”兩種模式的區別在于,前者需要承擔物流成本和前置倉搭建成本;后者則節省了物流成本,但是需要承擔門店或自提點的運營成本。


      關于“要把‘橘子’配送到家還是讓顧客自己來取”,曾在一家頭部生鮮電商任職的覃耀彬也同樣做過試驗,結論是:生鮮+電商是個偽命題。


      原本他堅信,生鮮電商是一個風口,暗藏的機會無限。


      在加入這個頭部品牌之前,覃耀彬在阿里巴巴旗下的淘鮮達和盒馬負責運營工作。淘鮮達做的主要是對傳統超市的數字化改造,盒馬則是阿里自己的新零售試驗場。但是2018年,生鮮電商的那陣風刮得太猛,互聯網巨頭、資本競相進入,覃耀彬也為之心動,同年7月,他辭去了在阿里的工作,加入一個總部在合肥的生鮮電商頭部品牌。


      作為電商板塊的負責人,覃耀彬的主要工作是帶著這家更加側重發展社區生鮮店的企業,去尋找線上新的增量。


      覃耀彬曾在一家周圍有十余個住宅小區的生鮮店做過實驗,生鮮店覆蓋周邊四個小區,剩余的小區則通過線上服務進行滲透。團隊將商品配送到各個小區的便利店,讓用戶自己去取貨。當時,覃耀彬想借此把附近小區的居民都變成自己的會員用戶,提高滲透率,擴大市占率。


      不過,覃耀彬向時代財經坦言:“有些遺憾,執行起來,履約成本比較高。”


      覃耀彬所在的這家生鮮品牌,旗下社區生鮮店的毛利率約20%,而線上預定、到店或自提點自取的毛利率約15%-18%。自提模式由中心倉統一配送到店(點),人員配置較為固定,這也意味著,無論訂單量如何,人工成本固定,同時生產、包裝與損耗的費用占總成本約17%,還要給合作的自提點8%的分成,層層費用扣下來后,總成本已經超過商品的毛利。


      而且在覃耀彬看來,到自提點不如到門店自提,自提點需要倉庫的人員進行分揀、打包、配送,相當于新建了基礎設施,需要持續地去維護、運營;而如果是到店,則是在門店原來的基礎上實現增量。


      回歸到根本,生鮮要做的仍然是“店鋪的運營”。


      覃耀彬所在的生鮮企業并沒有試驗過“到家”模式,他們評估后認為,這種模式根本賺不到錢。但是2019年是“前置倉”元年,在行業熱潮之下,這家頭部品牌的“到家”念頭沒有真正被放棄,只是小范圍地交給美團外賣平臺來試驗。


      而曾經因為這種模式載了跟頭的徐闖,現在對它唯恐避之不及。


      徐闖算了一筆賬,如果采用配送模式,在訂單密度較大的情況下,單筆訂單的履約成本約8、9塊錢,而在訂單密度較小時,單個配送員月工資六七千塊,平攤到每筆訂單上,數字“很夸張。”如果履約成本占總成本約10%,由于生鮮的毛利率一般在20%,那么如果想要盈利,毛利率需要達到30%以上,這也意味著平臺上售賣的生鮮食品要比其他平臺貴10%。


      履約成本過高背后的另一個邏輯是,生鮮食品的售價較低,利潤空間小。


      “菜太不值錢了。”覃耀彬感慨,“‘只要稍微漲價幾毛錢,消費者就會覺得貴。”


      而在徐闖看來,為什么他們這些電商操盤手都在生鮮面前碰了一鼻子灰,跟生鮮的另一個天然缺陷——很難標準化不無關系。


      如果消費者在一家生鮮店買了10次橘子,有9次口感很好,1次口感不佳,在消費者心中留下印象的,很大概率是那次不開心的消費體驗。


      徐闖認為,標準化包括顏色、外觀、重量的標準化,同時也包括口感的標準化,但是生鮮是解決不了口感標準化問題的,這是一個天然的缺陷。無法標準化即意味著無法大規模復制,無法按照傳統電商的模式進行發展。


      經過多次試驗后,徐闖和覃耀彬都確信,用電商的方式來做生鮮不太成立。


      離開還是繼續


      與總部的合作暫停后,戴游仍然在使用原先建立起來的微信用戶群,通過社區拼團的方式銷售食品。


      消費者通過微信群下單,提前在線上付款,次日到門店自提。戴游與幾個同樣被暫停合作的門店一起找供應商拿貨,不過賣的東西和原來不太一樣,主要有瓜子、核桃等年貨和糧油食品、休閑食品等,不再售賣生鮮。


      戴游告訴時代財經:“蔬菜、水果和肉制品等不好儲存,放一兩天就壞了,賣不掉就虧本,我們怕損耗,所以進的都是保質期比較久的食品。”


      生意好的時候,戴游一天的銷售額也能達到幾千塊錢,生意一般的時候,一天只有幾百塊錢。


      戴游還在等,等待總部的運營恢復正常,但如果到了2020年3月租約到期時總部還是沒能恢復的話,他就會關掉這家門店,保留妻子那家地理位置更好、訂單量更佳的門店,通過社區拼團的方式去售賣商品。


      不過戴游確定,如果沒有總部的支持,他絕對不會去碰生鮮食品。


      徐闖從華南一家生鮮電商“逃”出來后,又扎進了另一家生鮮電商。之所以還在行業里打轉,一是興趣所在;二是從業已久,很難跳出來。


      相比12年前,徐闖覺得生鮮行業已經越來越難做了,以前一家超市一天可以賣十幾頭豬,現在一家企業一個城市幾十個網點也只能賣十幾頭豬……


      不過,在經過多個企業的多輪試驗后,徐闖對生鮮電商理解更深,他確定,如果想要在網上賣橘子、賣蔬菜,只能做“到店”。生鮮的本質還是要把線下的門店運營好。


      2019年12月,發現“生鮮做電商不太成立”后,覃耀彬從這家生鮮電商頭部品牌辭職,即便這家企業因為主攻線下門店早已經實現盈利。


      但是,覃耀彬擅長的是電商運營,經歷過、操作過、驗證過后,他確信,生鮮和電商格格不入,他選擇退出。


      這次從業經歷也讓覃耀彬覺得“落差”挺大的。從前在阿里工作,他有著足夠的資金來試驗生鮮新零售的各種模式,不斷試錯,不斷調整,但是到了創業型公司,靠著幾筆融資運營,“賺錢”成了懸在頭上的一把利劍。


      這家企業在電商板塊的業務也在不斷調整。


      在覃耀彬看來,生鮮行業直接做線下社區門店會比較好,線上可以作為一個輔助功能,增加消費場景,但是占比不能超過30%。


      再回想起一年多以前的職業選擇,覃耀彬用了兩個字來評價——“愚昧”,他是不太可能會重新回到生鮮電商的賽道上了。


      (應受訪者要求,戴游、徐闖、覃耀彬為化名。)


      (編輯:于思洋


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