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      華為之牛,不在于"大"和"強",在于精耕12個字

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      作者/王鐸霖


      10月20日,2019世界互聯網大會在烏鎮互聯網國際會展中心開幕。中國工程院院士倪光南提及華為鴻蒙系統時表示:支持鴻蒙發展生態,要防止國外企業濫用壟斷。毋庸置疑,華為在芯片研發和操作系統上的布局已初見成效。


      10月16日,華為公布2019年三季度經營業績。截至2019年第三季度,公司實現銷售收入6108億人民幣,同比增長24.4%;凈利潤率8.7%。在運營商業務方面,截至目前,華為已和全球領先運營商簽定了60多個5G商用合同,40多萬個5G Massive MIMO AAU發往世界各地。光傳輸、數據通信、IT等生產供應情況平穩增長。


      1998 年,IBM 年營業收入 900 億美元,華為年營業收入不到 90 億元,由此,華為創始人任正非先生堅定了向 IBM 學習管理的信念。2019 年 7 月 22 日,《財富》世界 500 強排行榜發布,華為排在第61 位,IBM 排在第 114 位,華為超越了它的老師 IBM。


      2018 年 10 月 4 日,全球最大的品牌咨詢公司 Interbrand 揭曉“2018年全球最佳品牌榜單”,華為作為中國企業中唯一的登榜品牌,排名第 68 位,品牌估值達 76 億美元。在這個排名中,我們很熟悉的路虎排在第 78 位,法拉利排在第 80 位,Tiffany排在第 83 位,Dior排在第 91 位,Burberry排在第 94 位,Prada排在第 95 位。這個榜單意味著,在全世界范圍內,尤其是在歐美民眾的心目中,“華為”兩個字對他們的品質生活已經產生了舉足輕重的影響。


      近幾年,華為一直是大眾給予最多關注和討論的企業之一,它已然成為世界領先的企業。但華為之所以能取得今天的成就,其實不在于“大”和“強”。


      華為原副總裁、海外區域總裁楊蜀就說,華為能用30年的時間進入世界領先企業之列,主要來源于兩個“道”,一個道是選擇了信息與通信技術這條主航道;而另一個道,就在于華為的管理之道。


      在華為任職11年、華為企業規劃咨詢業務核心開創者之一鄧斌將華為管理之道概括為12個字:以客戶為中心,以奮斗者為本。以客戶為中心是解決價值獲取問題;以奮斗者為本則是解決價值評價和價值分配問題。


      1.以客戶為中心,價值為綱


      任正非曾說:對于“客戶方案云”,第一點是要能支持我們看清客戶的網絡;第二點是,我們通過分析客戶的網絡數據,提出一個合理的、有前瞻性的細分級網絡建設的建議。這個建議提給客戶,就是可用的、可推薦的。我們這樣做,就使客戶投資有效性大大增強,客戶接納了,就會買你的產品。


      在有些國家,客戶全買我們的設備,但經營不好,我認為你們那只是把產品銷售出去,而沒有幫助客戶去賺錢。客戶應該在哪塊投資,把高價值區域做厚,不做低價值區域……我們要幫助戰略伙伴實現價值。


      企業要發展,則要以客戶為中心,回歸經營的本質。華為之所以能持續成長,是因為任正非始終堅持一點:價值為綱。做厚客戶界面,做厚伙伴界面。企業在經營管理過程中,必須隔一段時間問一次以下兩個問題:誰是我們真正的客戶?誰是我們真正的伙伴?


      誰是我們的客戶?當然是真正付錢給我們的那些人。當然,這只是一個通俗的說法。企業要獲得長足發展,不能只做一錘子買賣,不能打一槍換一個地方,面對優質客戶時,不能只停留在完成眼下的交易上。


      對華為而言,維護優質客戶立足于兩點。其一是“優質資源要向優質客戶傾斜”。正因為我們無法預測世界未來怎么演變,也不知未來誰勝誰負,所以在技術上不應有狹隘的立場;另一點則是尋找真實的消費場景。沒有真實的消費場景,就沒有真實的客戶;沒有真實的客戶,就不會有來自客戶的真實的現金流;沒有真實的現金流,可想而知企業會面臨什么。


      華為做新產品的制勝之道是與客戶成立聯合創新實驗室,基于真實的、有人買單的場景去創新。它們從不試圖一下子就拿出一個讓客戶驚艷的產品,它們的目標始終是有人持續買單。而這個方法同樣可以給我們尋找真實的客戶提供思路。


      誰是我們的伙伴?當我們談到“伙伴”時,我們總是想到“合伙人”。其實“伙伴”不是這么窄的概念,更準確的表述是,伙伴是因為認同你所倡導的價值觀而與你連接的人。伙伴就是你準備要做一件事情時,能幫你一起構建勢能、能讓客戶產生信任感的人。伙伴讓客戶感受到產品、服務是可持續的,而不取決于你個人是否親自抓這件事。


      陳春花教授在對互聯網上下場的論述中提到,互聯網上半場有三個關鍵詞:產品、服務、渠道;但到了下半場,就得在這三個關鍵詞中加入“倡導、鏈接、合作”。只有這樣,企業才能凝聚人才、應對快速變化的環境、構建更加穩固和持久外商業聯系;只有這樣,企業才能走得更好、走得更遠。


      2.以客戶為中心,堅持主航道


      任正非說:“未來是贏家通吃的時代,我們主航道的所有產業都要有遠大的理想,要么不做,要做就要做到全球第一。為此,我們要打造一支胸懷夢想、充滿活力、團結奮進的研發隊伍,團結一切可以團結的力量,全營一桿槍,持續構建最具競爭力的產品和解決方案。”


      華為處于信息與通信技術行業(ICT),這個行業的核心要素是信息,行業中的各家公司圍繞信息產生、傳輸、轉換、存儲、使用的全流程提供了很多創新性的解決方案。


      未來的信息社會,信息流過的管道會無限變粗,華為認為“大流量信息”將是大機會,而且機會窗已經向華為打開,華為不能因貪圖小利和眼前利益而迷失了方向、丟掉了大機會。只要華為在行業內取得了領先地位,未來幾十年就會獲得非常大的機會。這就是華為選定的“主航道”。任正非對此是篤信的,他鼓勵員工:“華為所進入的主航道,就像信息社會的一塊東北的黑土地,讓千萬家企業來種玉米、大豆、高粱……這個行業的空間足夠大,夠我們這輩子努力,不要輕易轉移這個戰略目標,也不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。”


      從經營的角度來看,華為堅持為世界創造價值,為價值而創新,堅持做自己很擅長的事情。任何公司的資源和力量都是有限的,都不是萬能的,如果橫向發展,會因為精力過于分散,處處設戰場,可能處處都攻克不下,從而導致沒有一項業務能做好。


      從管理的角度來看,華為這艘巨輪,每增加一個新業務就會給管理系統增加幾千個管理點,對管理進步的牽制作用其實非常大。因此,公司的產品無論大小都要與主航道業務相關,不要偏離了主航道,否則公司就會分為兩個管理平臺。當公司把某塊橫向發展的業務砍掉時,公司中的人才就會覺得自己投入這么多心血,業務被砍掉了很可惜,從而帶著之前的研發成果離職創業,導致公司人才的流失。任正非的智慧之處在于:華為要求非主航道的業務領域必須交出高利潤來,否則相關業務線就要縮減。這樣,就從根源上解決了這個問題。


      說到底,堅持主航道意味著華為的前進方向,只有堅持主航道,致力于研發拳頭產品,才能吸引到客戶,使企業本身在前進道路上不至于偏離方向。


      3.以奮斗者為本,用人堅持“三最佳”


      任正非認為有素質的干部可以歸納為以下三種類型。


      第一種類型:具有較強的決斷能力,決斷的程序正確,而且決斷的結果很好,將來就是各級管理團隊的“一把手”。


      第二種類型:有正確的執行能力,這些人可以成為副職。


      第三種類型:有準確的理解能力,這些人可以成為機關干部。


      在華為,用人要遵從“三最佳”原則:讓人才在最佳的崗位上,在最佳的時間段,做出最佳的貢獻和得到合理的回報。為了達到“三最佳”的效果,華為對干部的核心能力有著一定的期望和要求,因此,華為內部存在著“干部四力”的說法,用以指導干部未來獲取可持續的成功。


      華為的“干部四力”包括決斷力、執行力、理解力、與人的連接力,華為對這四種能力有以下要求。


      ①決斷力


      ?戰略思維:洞察市場、商業和技術規律,善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。


      ?戰略風險承擔:在風險可控的范圍內,抓住機會,勇于開拓,敢于決策和承擔責任。


      ②執行力


      ?目標結果導向:有強烈的目標感,有計劃、有策略、有監控,在問題和障礙面前不放棄,不斷挑戰并超越自我,在資源和時間的約束下出色地完成工作任務。


      ?組織發展:組織運作、能力建設與持續改進,通過流程建設(一致性)、方法建設(有效性)和資源建設(人、平臺),構建可持續性,提升組織建設能力。


      ?激勵與發展團隊:激勵團隊斗志,幫助他人成長,對人才充滿熱情。


      ?跨部門協作:跨部門協作、協調與推動。


      ③理解力


      ?商業敏感 / 技術理解:對商業敏感,理解業務的本質,洞悉業務的技術。


      ?跨文化融合:理解文化,了解和尊重文化差異,積極融合不同文化,求同存異,讓不同文化背景的人成為同路人。


      ?橫向思維:理解環境,有橫向思維。


      ④與人的連接力


      ?開放性:人際交往方面具有開放性,光明磊落。


      ?與客戶建立伙伴關系:善于與客戶打成一片,始終保持謙虛的態度,積極探索、及時響應,引導、滿足客戶與伙伴的需求,建立基于信任的雙贏關系。


      ?協調、識大體:避免“非黑即白”,當出現問題時,在堅持方向和原則的前提下,顧全大局、合理退讓,尋求在迂回中前進。


      人才不是華為的核心競爭力,對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。只要把人才用好了,把干部管好了,把錢和權分好了,很多管理問題就都解決了。


      4.以奮斗者為本,用管理的推力激活組織


      華為是一家不斷調整與改進的組織,每兩年左右的時間就會對組織和流程進行一些調整。任正非一直在批評華為組織臃腫、人浮于事、流程復雜等現象,并要求開展變革,把變革常態化。


      在很多時候,之所以會出現各種辦公室斗爭,是因為一個“閑”字。一旦一個組織出現沒有做有效功的人,就容易出現各種分歧、折騰、浪費及內耗。華為非常警惕這樣的“破窗現象”出現。


      任正非認為公司主要的資源要用在找目標、找機會上,并將機會轉化成結果。后方配備的先進設備、優質資源,應該在一線員工一經發現目標和機會時就能及時地發揮作用,對一線員工提供有效的支持,而不是讓擁有這些資源的人來指揮一線員工。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。過多的流程控制點,會降低運行效率,增加運作成本,滋生官僚主義及教條主義。公司應持續地把決策權根據授權規則授給一線團隊,使后方只起保障作用,以需求確定目的,以目的驅使保證,一切為一線著想,這樣,一線員工和后方支援團隊就會共同努力控制流程點的設置,從而縮減不必要的流程,精簡不必要的人員,提高運行效率,為組織的長期發展打好基礎。


      我們可以用一個形象的術語“推拉”來描述這個過程。華為過去的組織和運作機制是“推”的機制,現在要將其逐步轉換到“拉”的機制上去,或者說,是“推”“拉”結合、以“拉”為主的機制。“推”的時候,是決策層的強大發動機在推,一些無用的流程、不出功的崗位,是看不清的。“拉”的時候,看到哪一根繩子不受力,就將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員一并減去,組織效率就會有較大的提升。這種措施盡可能地切斷了人浮于事的現象,能持續激活組織活力。


      以客戶為中心,以奮斗者為本。進一步看華為文化,你會發現,常識與革新,平實與變化,理性與超越,其實是矛盾的,但是華為就是在這種矛盾中不斷反熵增,在抓住主要矛盾和矛盾的主要方面中實現波浪式前進、螺旋式上升。回看華為的發展史,它就是一部在矛盾中的發展史,往往外部困難越大,內部越團結,發展的能量也越大。


      任正非說,任何一個公司或組織,只要沒有新陳代謝,生命就會停止。只要是有生命的活動,就一定會有矛盾和斗爭,也一定會有痛苦。華為 30 年,沒有不困難,只有更困難。華為是為理想而奮斗,不是為物質而奮斗,是為建設讓全人類獲益的信息社會而奮斗。這種上升到社會層面的企業家精神和修養,才是真正的道的層面。


      2019年,華為被美國列入實體清單,這不僅是華為的危機,也是全球 IT 業近年來最大的一次危機。為此,華為啟動了備胎計劃,眾志成城,冷靜應對。在希望全球 IT 業合作共贏、和諧發展的同時,我們相信,華為在對“以客戶為中心,以奮斗者為本”這12個字的精耕下,必將堅持科學而有效的管理之道,也必將獲得更矚目的成就。


      書名:《華為管理之道:任正非的36個管理高頻詞》


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      (編輯:王星


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